, En noir: période sans comptes-rendus de CF En rouge: Assemblée Générale En bleu: des CR de bureau, 1999.
, est un papier qui fait juste joli, qui sert de trame pour des objectifs, mais qui fera juste joli au final » 123 . À la question « alors à quoi il va sert concrètement sur le terrain, au niveau des salariés ? », la réponse est sans appel : un budget, OK, mais est-ce que ça correspond au projet qu'on veut développer à la Ligue ? On veut quoi ? On veut être présents sur le terrain ? On veut diffuser un message politique ? On veut développer du culturel, mais pourquoi du culturel, parce que c'est un support naturel, parce que c'est un support ça fait 146 ans qu'il existe à la Ligue ? Je ne sais pas, c'est quoi la volonté » 125 . Cet extrait est issu d'un échange avec le délégué général, en poste depuis cinq ans, qui s'apprêtait alors à partir vers d'autres horizons. À son arrivée, cinq ans plus tôt, il avait « juste une feuille de route, vol.122
, De plus, le fait que ces conflits n'aient pas été résolus entraîne le risque, pour les administrateurs, de répéter les erreurs du passé : « Je veux dire on est en train de vivre exactement le même épisode que sous [le SG, crise de 2011], ce n'est plus possible. On est géré par des gens qui [?] n'ont aucune capacité à se remettre en question et ce qui, p.192
, En premier lieu des causes externes, comme des conflits à la Ligue nationale entre les différents secteurs 194 (USEP, UFOLEP et Ligue), qui se répercutent en interne, au sein de la fédération départementale. Les restrictions budgétaires 195, Au sein du Conseil Fédéral, les conflits 193 ont diverses sources
, La priorité est alors mise sur la gestion de l'urgence et leur rôle de gestionnaire au détriment du projet politique. Les autres facteurs identifiés sont internes : ? Le manque de compétence 196 en gestion de conflits (déjà évoqué pour les tensions avec les salariés)
, absence de communication 197 (mais qui est fortement liée au précédent facteur)
, ? Les luttes de pouvoir 198 entre certains administrateurs : « il y a à chaque fois des dérives, il y a? parce qu'il y a aussi des tensions fortes entre nous, entre administrateurs où des administrateurs ont pris à un moment donné le pouvoir et il y a eu des luttes de posture ou de pouvoir entre nous
, ? Le refus du changement 200 dû à une incompréhension de l'évolution du Projet
, ENT-18-06-28 : il s'agit de l'exemple mobilisé dans le chapitre 5, section 2.2
, accompagnement étaient portés par cette organisation durant l'intégralité de notre étude
, 207 les administrateurs n'ont mobilisé ces dispositifs pour se former ou pour demander un accompagnement spécifique. Voici la justification qui nous a été donnée
, Un autre administrateur nous a dit sensiblement la même chose : « Mais je trouve qu'en réalité une personne qui ne soit pas impliquée et qui puisse diriger les débats, leur donner une consistance, autre, parce que quand? si c'est quelqu'un de la maison, si c'est quelqu'un de la maison, ou que ce soit, ou [untel], ou machin, ou je ne sais pas? ça n'aura pas la même portée. » 209 . Ce sont pour ces raisons « officielles » que finalement, il n'y a pas eu d'accompagnement extérieur. Pour la personne en charge du DLA, c'est un comportement difficile à admettre : « au sein de la structure, il y a une personne qui s'occupe d'un dispositif d'appui aux associations, le DLA, et en l'occurrence cette personne c'est moi. Et je fréquente les associations, je fais appel à des consultants, ils sont mis à ma disposition. S'ils avaient véritablement besoin d'avancer là-dessus, ils avaient juste à toquer à ma porte, tu vois ce que je veux dire ? ». Nous supposons cependant que les conflits passés non résolus sont probablement la raison inavouée du refus de se faire accompagner sur le dispositif DLA. Cette même personne avait d'ailleurs postulé sur le poste de DG lorsque celui-ci a été vacant, vol.208, 2011.
, Pour régler des conflits, il est nécessaire d'avoir des compétences spécifiques en gestion des ressources humaines. Et pour que les administrateurs se forment auprès des dispositifs d'Etat dédiés
, il s'est passé lors de notre arrivée en immersion. Nous étions quelqu'un d'extérieur. La plupart des personnes que nous avons rencontrées, salariés, administrateurs, directeurs s'est confiée à nous
, Ni à la lecture des comptes-rendus, ni durant nos périodes d'immersion, ni à la connaissance des salariés et des
, Ainsi apparait, par besoin, une logique de compétences. Cette dernière s, 670)
, Ce qui est reproché, ce n'est pas d'lecture, en nous basant sur la définition proposée. Celle-ci repose sur un ensemble d'éléments (une personne, en situation, dans un contexte déterminé, les ressources et les actions pertinentes) que nous avons indiqués en noir. En rouge, c'est le processus de mise en oeuvre de la compétence, c'est-à-dire l'ensemble des étapes qui relient ces éléments les uns aux autres. Nous avons ajouté, en vert, des étapes non indiquées dans la définition, 2004.
, niveau peut renvoyer à des méthodes d'enseignement basé sur la mise en pratique : simulation, jeu de rôle, jeu d'entreprise, travail de groupe. Le second niveau, lui, renvoie à un partage d'expérience. Permettre aux acteurs en situation d'effectuer un retour sur expérience, par la mise en mot
, Les chercheurs s'intéressant au secteur associatif en France sont de plus en plus nombreux, De nombreux auteurs ont écrit sur la notion de bénévolat, d'engagement, 2002.
, Selon le Ministère du travail, des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de la ville, le , sans être rémunérées, aux activités de l'association ». Ainsi, selon le second ministère, le bénévolat s'exerce au sein des associations, tandis que le ministère du travail dit seulement qu'il s'exerce ailleurs, 2002.
, Les chercheurs s'intéressent à ses motivations à s'engager, à s'impliquer. Certains chercheront les motifs identitaires qui les guident (Kaddouri, 2011), d'autres s'intéressent essentiellement à leur « travail, que ce soit ces définitions étatiques ou celles proposées par les chercheurs, 2002.
, Peut-on tenter une définition en analysant les motivations des bénévoles ? Cela sera-t-il suffisamment représentatif de ce qu'est le bénévolat ? Selon Gagnon et Fortin (2002) et Gagnon et Savigny (2000) avant eux, étudier le bénévolat sous l'angle du bénévole, c'est mettre de côté la dimension communautaire du bénévolat, et qu'il conviendrait alors de « mettre l'accent sur la reconnaissance dans le bénévolat ». Selon eux, « le plus important dans le service rendu, c'est l'intérêt manifesté à l'égard d'une personne et de sa condition
, Ce qui rend une définition du bénévolat difficile, c'est probablement que « le bénévolat n'est ni partout ni toujours le même, et les interventions de l'Etat sont déterminantes sur sa nature et son organisation, 2000.
, les dépenses d'investissement, ni et « surtout, elle ne tient pas compte du travail bénévole 218 », difficilement chiffrable par définition. Si l'on regarde les statistiques (basées sur des estimations) du volume horaires de travail bénévole (en ETP 219 ), les associations non-employeuses, du fait de leur grand nombre
, La question du développement des compétences n'est donc pas propre aux dirigeants associatifs employeurs, mais touche bien l'ensemble des bénévoles en charge de la gestion d'une organisation associative. La gestion nécessite des compétences particulières : gérer un budget, mettre en place un projet opérationnel, développer des activités, rassembler des acteurs autour d'un Projet commun
, Sans prise de conscience d'un problème, d'une situation, celle-ci n'a tout simplement pas d'existence dans l'esprit des acteurs. Le déni est le frein principal, sortir du déni, c'est entrer dans une phase de prise de conscience. Prendre conscience d'un problème, c'est reconnaître son existence
, Se remettre en question
, En effet, il ne s'agit pas seulement de reconnaître l'existence d'une situation, il s'agit de l'analyser, d'analyser son histoire, son contexte, et le rôle des différents acteurs dans la situation. La remise en question individuelle est différente de la remise en question collective. En effet, la seconde implique un échange, un dialogue avec les différentes parties prenantes. Ce n'est qu'à l'issue de cette étape, qui peut être longue, que la situation peut devenir « la même » pour tout le monde, c'est-à-dire que chacun des acteurs a le même niveau d, La phase de remise en question peut être difficile
, « le constat que tu vas faire, c'est que, à chaque fois, finalement, on évoque des problèmes, des situations qu'il faudrait modifier, en fait il y a un gros chantier derrière, il est énorme le chantier? énorme? [soupir -long silence] Mais le chantier, énorme, que tu entrevois, est-ce que concrètement il est réalisable ? Est-ce qu'on peut trouver suffisamment d'énergie et de motivation, de mobilisation autour du chantier pour que, ensemble, ou collectivement? ce n'est pas une personne qui porte la responsabilité du chantier, c'est ensemble, chacun qui apporte sa pierre à l'édifice pour essayer? Parce que la difficulté d'une part, elle est nationale on va dire, quand même avec des financements qui s'amenuisent et tout ça
, Une fois que l'ensemble des acteurs concernés ont une représentation similaire de la situation, il convient de la contextualiser, et d'identifier les ressources internes et externes existantes et celles qu'il faut développer. C'est un second travail d'analyse, qui, mené collectivement
,
,
,
,
,
, Les apports théoriques et conceptuels
, Nous appuyant sur différentes revues de littérature 223 , nous montrons que ces dernières ne permettent pas d'évoquer et de comprendre la question du renouvellement du Projet, 1997.
, Desreumaux et Bréchet, 2015.
, émerge un cadre théorique fondateur, permettant de définir le Projet (P majuscule), par ses dimensions à temporalités distinctes
, Ce cadre théorique, destiné à définir le projet associatif s'avère cependant plus large : le Projet n'est pas la panacée du seul secteur associatif. Il englobe finalement l'ensemble des Projets que mettent en oeuvre les entreprises et les organisations publiques
, Mintzberg (1990) et Bréchet et Desreumaux (2005), nous mettons en évidence l'intérêt de l'intelligibilisation, définie comme le processus qui vise à rendre intelligible le sens de l'action passée. L'intérêt d'un tel processus est de permettre, Dans la seconde partie, nous mobilisons cette approche pour comprendre comment un Projet doit être renouvelé. L'étude des données historiques nous a permis d'identifier les processus dans le renouvellement du Projet formalisé, 1995.
, Une première sur la littérature consacrée au projet associatif et au secteur de l'Economie Sociale et Solidaire plus globalement, Une troisième sur la question du renouvellement du projet dans d'autres domaines scientifiques
, Une organisation peut bien avoir cent ans, si elle renouvelle régulièrement son projet, en intégrant les stratégies émergentes, en luttant contre la nondécision en formant et développant les compétences managériales de ses membres, Projet, 2009.
, Nous avons aussi fait le choix de partir sur le terrain sans définir de problématique particulière
, Pour les traiter, nous avons aussi fait des choix. Plutôt que de mobiliser une grille de lecture, guidée par une question précise, un angle d'attaque théorique, nous avons décidé de les analyser de manière inductive, Ce que nous voulions comprendre, c'était « qu'est-ce que le projet associatif ? » et « comment ça fonctionne
, Nous nous sommes laissée guider par le terrain, et notre volonté profonde de comprendre, finalement, ce qui bloque, au niveau organisationnel, pour renouveler le Projet, puisque la problématique de notre terrain et des acteurs que nous avons rencontrés était cellelà. Par conséquent, il est fort possible que nous ne soyons pas allée assez loin dans les lectures des littératures mobilisées, en particulier sur la notion de légitimité de l'association (et a fortiori de son Projet). De même, l'enjeu démocratique est central dans ce type d'organisation, et pourtant, nous n'avons pas du tout abordé le sujet. Notre choix s'est porté exclusivement sur les enjeux managériaux et organisationnels, c'est-à-dire sur la question de la gestion du Projet, et moins sur les aspects sociologiques de ce dernier. Ce peut, en revanche
, il serait d'abord intéressant de chercher à confronter le modèle construit dans cette thèse auprès d'une diversité d'associations, afin d'en affiner les contours. Puis, dans un second temps, nous souhaiterons savoir si ce modèle est duplicable à d'autres secteurs que celui du monde associatif : le secteur public et le secteur
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, Extrinsic and Amotivational Styles as Predictors of Behavior: a Prospective Study, Journal of Personality, vol.60, issue.3, pp.599-620, 1992.
, THIETART (coord.), Méthodes de recherches en management, 2014.
, Le sens de l'action, 2003.
, Théorie générale des systèmes, Trad: J.-B. Chabrol, 1968.
, Posthume, Histoire économique générale, Gallimard, éd, 1923.
, « The collapse of sensemaking in Organizations: The Mann Gulch disaster » Administrative science quarterly, pp.628-652, 1993.
, Sensemaking in Organizations, Sage. ANNEXES : numérisées sur clé USB Annexe, vol.1, 1995.
, Annexe 2 : Les statuts de la Ligue du Loir-et-Cher depuis sa création Annexe 3 : Etude de l'ancienneté des administrateurs Annexe 4 : Guide d'entretien semi-directif Annexe 5 : Parcours de formation SG/DG
, Annexe 6 : Analyse quantitatives des données qualitatives (tableur)
, Retranscriptions des entretiens, vol.7
, Cette thèse étudie le Projet Associatif d'une fédération d'associations, cas choisi pour son caractère exceptionnel. L'analyse mobilise conjointement deux méthodes d'analyse qualitatives : l'étude de cas et l'étude historique
, comment le définir ? La littérature gestionnaire n'aborde pas le projet sous l'angle de son renouvellement, cette dernière définissant le projet comme étant historique et temporellement bornée. Cependant, pour les acteurs, cette question est éminemment actuelle. Un cadre théorique permettant d'étudier le renouvellement du projet est alors proposé
, Comment se formalise-t-il ? Nous mettons au jour l'existence d'un processus d'intelligibilisation permettant de recréer le sens de l'action collective passée et présente, nécessaire à la projection du Projet renouvelé
, Comment l'organisation influe sur le Projet ? Notre étude identifie des enjeux organisationnels et managériaux. Deux grands problématiques sont alors mises au jour : celle de la non-décision et celle des compétences des dirigeants bénévoles, deux facteurs intrinsèquement liés qui représentent des freins ou des leviers potentiels pour renouveler le Projet
, Mots clés : Projet, renouvellement, complexité, association, stratégie, compétences. Organizational and managerial issues of the Project